商業週刊1631期 / 撰文者 蔡茹涵

筆電裡的黑鮪魚：數位轉型為中小企業帶來的效益

海陸家赫總公司位在台中潭子的三十七年老礦油廠，員工僅三十人。 但隨著第二代企業家曾煥龍數位轉型有成，近六年間營收成長四倍，員工年均產值是同業兩倍，甚至勝過聯發科，其主力商品更躍升全台市占率前三。曾煥龍曾擔任台中機械業二代協進會(G2)會長，同業形容他”年輕卻霸氣”，他則說自己極度好強，08年唸完書後不願接班,而是自己去創了另一家油行嘉赫公司，拚到營收與父親創立的海陸公司相去不遠，才回家掌管業務部門。兩家公司則在2015年正式合併成為海陸家赫。

它的主力商品切削液，是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑，主要由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業，但一來切削液產業資訊封閉，二來各家產品差異性低，做的又是B2B(企業對企業)生意，多數台灣業者迄今仍仰賴傳統人際網絡取得訂單，經營型態與三四十年前相差不大。直到今日，鄉間都仍存在不少黑麻麻髒兮兮的傳統油行。

客戶樣貌只在業務腦海裡? 重作客戶洞察，業務拆三組分工

這麼一家被視為黑手產業的老公司，如何靠數位轉型，翻轉市場地位? 曾煥龍下的第一手棋，是從客戶需求找到驅動業務成長的切入點。數位科技，則是他由內而外，改造企業競爭力的武器。由於油類產品製程單純，為各種配方原油與水的混合，各家差異性不大，「當每家都是八十分，服務才是競爭門檻！」曾煥龍直言，唯有服務差異才能鎖住客戶。要做好服務，必須從了解客戶做起。然而，「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。

以海陸家赫在台灣的二千七百名客戶為例，儘管往來做了幾十年生意，但在清整資料之前，對客戶的了解程度只停在「大部分在北台中」，至於客戶實際位置、地區分布、所屬產業以及過去慣用產品等資訊，全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡，總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題，但由於2013年時剛回到家族企業不久，他還沒有大刀闊斧全面改革的空間，於是決定，就從自己直屬的業務部門著手。 他先改既有的業務群分工，傳產經常要求業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率，還要二十四小時on call做售後服務。他分析，這三者看似同一件事，其實很難兼顧，想要有效率的管理客戶需求，如果仍照舊有方法，一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌，二來容易顧此失彼，從銷售到服務，只要一個環節疏漏，就會造成客戶不滿。於是，他將業務拆成三組人馬前端行銷，負責抓出潛在商機名單；中端業務，負責提案報價與關單；後端售後服務，負責現有客戶的所有需求。

分群客戶用不同技巧鎖客：為黑鮪魚客製化，寧捨大白鯊

要把既有業務職能一分為三，說來容易做來難。究竟該怎麼相互補位，如實傳遞有用資訊? 聊到這裡，曾煥龍打開筆電，秀出他最自豪的「商機與客戶分群平台」。螢幕上，海陸家赫架在Salesforce的系統，跳出幾個有趣的名詞：「非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區…」 這些名詞借用狩獵遠征的意象，幫助行銷人員蒐集並分析資料，並依據交易成功機率進行客戶分級。

舉例來說，目標獵物區就是現在交到業務員手裡，最可能成交的黃金潛在客戶名單。在點開目標獵物區的企業名稱底下，又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢，行銷才能按下送出，將潛在商機正式轉為「機會」。這形同將球傳到中端業務手中，當業務拿到最有可能成交的「機會名單」後，規定一周內必須關單結案。

在進入現有的客戶分群平台，又出現四個傳神的分類名稱：A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊、D級吻仔魚。A、B級均屬於好客戶，量穩定又不砍價，但訂單價值有高低分別；D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶；至於C級大白鯊，就是愛砍價又要求服務的「奧客」。客戶分群事先由資訊系統篩選，評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等，電腦自動演算產出清單，最後再依據業務回饋的客戶訊息，決定最終排序結果。　「設這麼多流程，目標是資料一出來，全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對」曾煥龍強調。例如，售後服務人員接到客訴，第一件事情就是確認層級，黑鮪魚可提供客製化服務，力求緊密合作；若是大白鯊，甚至可技巧性轉介給競爭者，避免浪費太多組織資源。

從來者不拒到挑客人　老一代質疑：有錢給你賺，還不要?

面對客戶，從來者不拒，變成可以挑選最適合得客人，最大好處自然是業務開發精準度提高，組織資源效率提升：「不過，這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方。」曾煥龍坦言。父親的不諒解其實情有可原，海陸家赫董事長曾江慶，1982年在北屯創業，三十多年來的上千名客戶，全靠一個個登門拜訪、送貨累積而來：在他眼中，根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身，他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』？」曾煥龍的母親、海陸家赫副總經理黃美玲坦言：「起初兒子曾煥龍說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務，儘管他們心裡也有疑問，但因為看不懂，索性就不管了。可是談起客戶，那可就不一樣了，那是董事長做了一輩子的事情！父子倆意見不合，就會吵起來。」

「我爸最常罵我：『哩這也嘜做，那也嘜做，是要做啥？』（編按：意即這也不做，那也不做，那你要做什麼？）但有些客人明明做了反而虧錢啊！」第一代創業家的父親「惜情」，寧可虧錢都要留住客人，身為第二代的是看數據說話，認為企業規模不大，人力和資源更該花在刀口上。 這類大小爭執持續了長達2年，個性好強的他，甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收，當場拂袖而去，上了車，才在駕駛座上崩潰大哭。「我那時候最無力的是，為什麼目標明明就在那裡，你們大家卻看不到？」他坦率地說。但發洩完眼淚一擦，他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程，因為他深知，父親那代做生意的遊戲規則，遲早會被科技改變。

市場改由客戶定義：用LINE@精準行銷，還自動提醒下單

近30年，全球切削油產業的競爭生態，正逐步產生變化。附加價值高的那塊，被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞，以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場，毛利可以達到25%到40%；附加價值低端則因為產品差異性低，殺價競爭嚴重，平均毛利率僅有10%，由中國業者主導。台灣業者多年被上下端業者夾殺，能夠存活下來的，多半有自己獨特的能耐。而海陸家赫，不僅在近年取得日本潤滑油領導廠商松村在台代理權，同時也打入了中國—這個全球切削油成長最快的市場。即使不做數位轉型，照著老方法做事，老實說，公司短期內也不會倒。但想要用舊方法切入新市場，取得成長動能，機會非常渺茫。

「因為你不了解自己的客戶，就做不了策略決定」曾煥龍直言，就連最基本的幾個問題：「這個月，公司有幾張報價單?交易成功的理由是什麼? 失敗的理由又是什麼?」不少企業主都答不出來，更遑論進一步分析客戶資料，或擴大業務範圍。

舉例來說，當大家還在把展覽會當作煥名片的場所時，海陸家赫的業務員手上，已經有透過LINE@蒐集來的客戶資料，事前經過行銷漏斗篩選，直接邀請成交機率最高的潛在客戶到會場，業務員則事前模擬過銷售策略，展覽會場就是關單戰場。當同業們陷入削價競爭，海陸家赫卻因更了解客戶，關單由原40%上升至90%以上，客單價更穩定成長6%到8%，營收每年都有雙位數成長。這在陷入價格鴻海的競爭環境之中，格外突出。 又例如，C2B的核心概念，是從客戶痛點發展新業務。機械與金屬加工業者近年面臨日益提高的環保標準，廢油處理的規範日益嚴苛，造成不小壓力。

於是，海陸家赫不等客戶下單，直接利用物聯網(IoT)概念，在油桶中加入感測器，只要存量低於水位，客戶的LINE@就會主動跳出續訂提醒，兩個步驟即可線上下訂。訂單透過雲端，自動傳至ERP系統產生訂單序號，一來可確認庫存和生產排程，二來可事前預測規劃送貨的車隊路線，三則可順勢切入廢油處理與循環經濟市場，不僅提前掌控客戶需求，也解決了客戶痛點。數位轉型有成，甚至讓日本松村石油也主動找上門，計畫合資發展跨國數位總部。這時，海陸家赫的地位，也從隨時可以被取代的小代理商，一躍成為平起平坐的事業夥伴。

「Will(曾煥龍英文名)在做的事情，就是把切削油事業變成一個同心圓，用數位科技一直放大。」他的客戶兼五專同學、勤揚工業廠長周俊宏說。

下一步：擴大轉型範圍 四百張流程圖，讓全公司「車同軌」

在取得初步數位轉型績效之後，曾煥龍的下一手棋，是要將目前的轉型經驗，擴大到整個企業流程，讓每一個營運活動都透過數據傳連彼此稼動。目前，公司的八項主要業務，已被梳理成超過四百張流程圖，最終目標是「車同軌，書同文」，每個人都能看到相同的資訊，也知道接下來該做些什麼。「這是傳統產業最難做到的事」他表示。

讓一間三十七年的老油廠脫胎換骨，飄出科技味，最有成就感的部分是什麼? 曾煥龍坦言，是擺脫自卑。「有一次聽到我們司機被虧，說他是賣油的，結果司機回他：什麼賣油！ 阮在做循環經濟跟IoT！你們公司咁有?」 說到這裡，他大笑出聲，眼底滿是驕傲。身為油行之子，他從小聽多了「油水多又髒兮兮」等刻薄評語，也曾極度抗拒，最終靠著數位工具與重建組織，走出繼承家業的另一條路。

全文轉載自”商業週刊 第1631期”，原文標題：筆電裡的黑鮪魚客戶 讓老油行營收6年翻4倍