商业周刊1631期/ 撰文者蔡茹涵

笔电里的黑鲔鱼：数位转型为中小企业带来的效益

海陸家赫总公司位在台中潭子的三十七年老矿油厂，员工仅三十人。 但随着第二代企业家曾焕龙数位转型有成，近六年间营收成长四倍，员工年均产值是同业两倍，甚至胜过联发科，其主力商品更跃升全台市占率前三。曾焕龙曾担任台中机械业二代协进会(G2)会长，同业形容他”年轻却霸气”，他则说自己极度好强，08年念完书后不愿接班,而是自己去创了另一家油行嘉赫公司，拼到营收与父亲创立的海陆公司相去不远，才回家掌管业务部门。两家公司则在2015年正式合并成为海陸家赫。

它的主力商品切削液，是机械及金属加工所需的冷却剂和润滑剂，主要由石化原料提炼。尽管近年数位浪潮冲击各行各业，但一来切削液产业资讯封闭，二来各家产品差异性低，做的又是B2B(企业对企业)生意，多数台湾业者迄今仍仰赖传统人际网络取得订单，经营型态与三四十年前相差不大。直到今日，乡间都仍存在不少黑麻麻脏兮兮的传统油行。

客户样貌只在业务脑海里? 重作客户洞察，业务拆三组分工

这么一家被视为黑手产业的老公司，如何靠数位转型，翻转市场地位? 曾焕龙下的第一手棋，是从客户需求找到驱动业务成长的切入点。数位科技，则是他由内而外，改造企业竞争力的武器。由于油类产品制程单纯，为各种配方原油与水的混合，各家差异性不大，「当每家都是八十分，服务才是竞争门槛！」曾焕龙直言，唯有服务差异才能锁住客户。要做好服务，必须从了解客户做起。然而，「客户洞察」却正是台湾传统产业最弱的一环。

以海陸家赫在台湾的二千七百名客户为例，尽管往来做了几十年生意，但在清整资料之前，对客户的了解程度只停在「大部分在北台中」，至于客户实际位置、地区分布、所属产业以及过去惯用产品等资讯，全是一片模糊。客户样貌存在个别业务的脑袋里，总部根本做不了真正的客户管理。

尽管察觉潜在问题，但由于2013年时刚回到家族企业不久，他还没有大刀阔斧全面改革的空间，于是决定，就从自己直属的业务部门着手。 他先改既有的业务群分工，传产经常要求业务要同时负责开发新市场、巩固回购率，还要二十四小时on call做售后服务。他分析，这三者看似同一件事，其实很难兼顾，想要有效率的管理客户需求，如果仍照旧有方法，一来业务会忙到根本没空归纳顾客样貌，二来容易顾此失彼，从销售到服务，只要一个环节疏漏，就会造成客户不满。于是，他将业务拆成三组人马前端行销，负责抓出潜在商机名单；中端业务，负责提案报价与关单；后端售后服务，负责现有客户的所有需求。

分群客户用不同技巧锁客：为黑鲔鱼客制化，宁舍大白鲨

要把既有业务职能一分为三，说来容易做来难。究竟该怎么相互补位，如实传递有用资讯? 聊到这里，曾焕龙打开笔电，秀出他最自豪的「商机与客户分群平台」。萤幕上，海陸家赫架在Salesforce的系统，跳出几个有趣的名词：「非洲大草原、目标猎物区、逃脱猎物区…」 这些名词借用狩猎远征的意象，帮助行销人员搜集并分析资料，并依据交易成功机率进行客户分级。

举例来说，目标猎物区就是现在交到业务员手里，最可能成交的黄金潜在客户名单。在点开目标猎物区的企业名称底下，又包括需求产品、需求数量、需求时间、预算、竞争者、建议解决方案、以及最重要的一栏「关键决策者」等资讯。只有上述栏位全部填写完毕，行销才能按下送出，将潜在商机正式转为「机会」。这形同将球传到中端业务手中，当业务拿到最有可能成交的「机会名单」后，规定一周内必须关单结案。

在进入现有的客户分群平台，又出现四个传神的分类名称：A级黑鲔鱼、B级土魠鱼、C级大白鲨、D级吻仔鱼。 A、B级均属于好客户，量稳定又不砍价，但订单价值有高低分别；D级为目前规模尚小但值得栽培的客户；至于C级大白鲨，就是爱砍价又要求服务的「奥客」。客户分群事先由资讯系统筛选，评比标准包括营收、平均客单价、交易频率、售后服务频率等，电脑自动演算产出清单，最后再依据业务回馈的客户讯息，决定最终排序结果。　「设这么多流程，目标是资料一出来，全公司都知道这个客户的后续服务该怎么应对」曾焕龙强调。例如，售后服务人员接到客诉，第一件事情就是确认层级，黑鲔鱼可提供客制化服务，力求紧密合作；若是大白鲨，甚至可技巧性转介给竞争者，避免浪费太多组织资源。

从来者不拒到挑客人老一代质疑：有钱给你赚，还不要?

面对客户，从来者不拒，变成可以挑选最适合得客人，最大好处自然是业务开发精准度提高，组织资源效率提升：「不过，这也变成我跟我爸冲突最剧烈的地方。」曾焕龙坦言。父亲的不谅解其实情有可原，海陸家赫董事长曾江庆，1982年在北屯创业，三十多年来的上千名客户，全靠一个个登门拜访、送货累积而来：在他眼中，根本不存在「挑客人」这个选项。

「董事长是业务出身，他会觉得『客户有钱给你赚还不要』？」曾焕龙的母亲、海陸家赫副总经理黄美玲坦言：「起初儿子曾焕龙说要建置资讯系统、利用Line@和Salesforce等数位服务，尽管他们心里也有疑问，但因为看不懂，索性就不管了。可是谈起客户，那可就不一样了，那是董事长做了一辈子的事情！父子俩意见不合，就会吵起来。」

「我爸最常骂我：『哩这也唛做，那也唛做，是要做啥？』（编按：意即这也不做，那也不做，那你要做什么？）但有些客人明明做了反而亏钱啊！」第一代创业家的父亲「惜情」，宁可亏钱都要留住客人，身为第二代的是看数据说话，认为企业规模不大，人力和资源更该花在刀口上。 这类大小争执持续了长达2年，个性好强的他，甚至曾在家族早餐会议上气到笔电一收，当场拂袖而去，上了车，才在驾驶座上崩溃大哭。 「我那时候最无力的是，为什么目标明明就在那里，你们大家却看不到？」他坦率地说。但发泄完眼泪一擦，他照样埋首搜集数据、改造组织与营业流程，因为他深知，父亲那代做生意的游戏规则，迟早会被科技改变。

市场改由客户定义：用LINE@精准行销，还自动提醒下单

近30年，全球切削油产业的竞争生态，正逐步产生变化。附加价值高的那块，被嘉实多、美孚等国际一线石化品牌厂盘踞，以专利与客制服务切入生医、航太等高端市场，毛利可以达到25%到40%；附加价值低端则因为产品差异性低，杀价竞争严重，平均毛利率仅有10%，由中国业者主导。台湾业者多年被上下端业者夹杀，能够存活下来的，多半有自己独特的能耐。而海陸家赫，不仅在近年取得日本润滑油领导厂商松村在台代理权，同时也打入了中国—这个全球切削油成长最快的市场。即使不做数位转型，照着老方法做事，老实说，公司短期内也不会倒。但想要用旧方法切入新市场，取得成长动能，机会非常渺茫。

「因为你不了解自己的客户，就做不了策略决定」曾焕龙直言，就连最基本的几个问题：「这个月，公司有几张报价单?交易成功的理由是什么? 失败的理由又是什么?」不少企业主都答不出来，更遑论进一步分析客户资料，或扩大业务范围。

举例来说，当大家还在把展览会当作焕名片的场所时，海陸家赫的业务员手上，已经有透过LINE@搜集来的客户资料，事前经过行销漏斗筛选，直接邀请成交机率最高的潜在客户到会场，业务员则事前模拟过销售策略，展览会场就是关单战场。当同业们陷入削价竞争，海陸家赫却因更了解客户，关单由原40%上升至90%以上，客单价更稳定成长6%到8%，营收每年都有双位数成长。这在陷入价格鸿海的竞争环境之中，格外突出。 又例如，C2B的核心概念，是从客户痛点发展新业务。机械与金属加工业者近年面临日益提高的环保标准，废油处理的规范日益严苛，造成不小压力。

于是，海陸家赫不等客户下单，直接利用物联网(IoT)概念，在油桶中加入感测器，只要存量低于水位，客户的LINE@就会主动跳出续订提醒，两个步骤即可线上下订。订单透过云端，自动传至ERP系统产生订单序号，一来可确认库存和生产排程，二来可事前预测规划送货的车队路线，三则可顺势切入废油处理与循环经济市场，不仅提前掌控客户需求，也解决了客户痛点。数位转型有成，甚至让日本松村石油也主动找上门，计画合资发展跨国数位总部。这时，海陸家赫的地位，也从随时可以被取代的小代理商，一跃成为平起平坐的事业伙伴。

「Will(曾焕龙英文名)在做的事情，就是把切削油事业变成一个同心圆，用数位科技一直放大。」他的客户兼五专同学、勤扬工业厂长周俊宏说。

下一步：扩大转型范围四百张流程图，让全公司「车同轨」

在取得初步数位转型绩效之后，曾焕龙的下一手棋，是要将目前的转型经验，扩大到整个企业流程，让每一个营运活动都透过数据传连彼此稼动。目前，公司的八项主要业务，已被梳理成超过四百张流程图，最终目标是「车同轨，书同文」，每个人都能看到相同的资讯，也知道接下来该做些什么。「这是传统产业最难做到的事」他表示。

让一间三十七年的老油厂脱胎换骨，飘出科技味，最有成就感的部分是什么? 曾焕龙坦言，是摆脱自卑。 「有一次听到我们司机被亏，说他是卖油的，结果司机回他：什么卖油！ 阮在做循环经济跟IoT！你们公司咁有?」 说到这里，他大笑出声，眼底满是骄傲。身为油行之子，他从小听多了「油水多又脏兮兮」等刻薄评语，也曾极度抗拒，最终靠着数位工具与重建组织，走出继承家业的另一条路。

全文转载自”商业周刊第1631期”，原文标题：笔电里的黑鲔鱼客户让老油行营收6年翻4倍