EMBA杂志408期/ EMBA杂志编辑部

用数位转型，转出二代新使命：领导人的成长和自我疗愈的旅程

某种程度来说，这个第二代接班的故事也是领导人的成长和自我疗愈的旅程。在公司里，他大力推动数位转型，追求成长，在他的心中，他也展开一场自我转变的成长之旅。

在带领公司成长，与进行接班的过程中，曾焕龙有哪些深刻的学习？一九八二年，海陸家赫总经理曾焕龙的父母创立了海陆公司，他长大后，父亲要他回家接班，但曾焕龙有自己的想法，他先在外面创立了家赫，开拓中南部市场。等到公司做出成绩后，二○一五年，两家公司合并成「海陸家赫」。

海陸家赫主要生产与销售金属加工油品，为国内少数拥有自行生产技术与跨国技术合作的厂商之一。他接班后，公司在四年内成长了五倍，并且成为日本松村石油Moresco切削油产品的台湾总代理商。过去几年来，他大力推动数位转型，除了用Line@做行销，并导入CRM（顾客关系管理）系统。此外，他调整流程，改造组织结构，让公司的生产力大幅提升。

曾焕龙分析，他的接班心路历程分成三个阶段，「刚开始是苦命，后来认命，最后变成使命。」他的接班过程，其实某种程度也是和父母亲和解的过程。如同很多创业家的家庭，父母亲一开始对亲子关系并没有太多经营。他接班后，提议和父母亲进行早餐会议，讨论公事，但刚开始十五分钟就讨论不下去，彼此不欢而散。他原本想要改变对方，但后来发现，他必须先改变自己。透过转化和沟通，很长一段时间之后，他们终于有了每周一次的早餐会议。

此外，曾焕龙每个月会写给员工一封信，谈公司的发展，「下个月是第三十九封。」他说。从这些信里，他和员工深度沟通，建立共识，也一路看到自己的成长。 「我一开始很想要证明自己，但渐渐地发现了，我不再需要证明自己了。」他有感而发地说。曾焕龙最近接受本刊专访，分享他的经验和心路历程。以下是专访的摘要内容：

■ 你推动了一些在这个产业比较少见的做法，像是运用Line@、数位优化等等，主要的思考是什么？

我的出发点只有两个，解需求跟解痛点。以推动Line@来说，因为我们有车队在跑，客户如果有急单会让物流乱掉，造成很大的成本损失。另外，我们每个月的重复订单数量大概有四千到五千笔，配送和订单的管理很复杂。

为了解痛点，我们重新思考，自己在市场上的位置，跟同业相比，未来我们可以走到哪个方向。我认为，有一种差异化是从专业走到服务，让客户的体验可以更快速，这是比较少人做的。所以我们就开始往这个方向走，用系统算出客户的平均采购周期，用Line@主动推播订单。

客户按了订购就弹回到公司CRM，再弹回ERP变成订单，员工确认完后，转换成销货单就到收发室，这个过程只要五秒钟。客户可以主动下单，让我们从线下转变为线上。这也让我的业务人员可以提前拜访客户。我们预测订单的准确率达九五％，物流也比较不会遇到急单，公司的库存量也大大降低。另外，客户希望机器的寿命更长，所以我们做了物联网（IOT）的监测，这是在解需求。后来又做到循环经济这一块，我们的切削油是水溶性的，要透过介面活性剂还有一些添加剂去混合。寿命到了，它会变成事业废弃物，我们就把它回收，拆解、过虑，再回到制程里，变成次级的油品去做沥青等等。这个初衷就是希望，我们卖的东西不会污染环境。

过去我父亲只做销售，到我这边后，公司从经销开始走到代理、走到中日技术，再走到循环经济。这几年我们一直在衍生新的ＢＵ（事业单位），因为我们一直在想，这个痛点是不是客户的真正需求，或者这个痛点在未来是否会持续。

■ 推动公司数位转型时，为什么你的第一个选择是做ＣＲＭ？

做数位化后，我有一些体悟。要数位化，你必须非常清楚公司现在的定位，和你跟竞争者的区分。所以当时我们做了落点分析，盘点每一个竞争者的解决方案跟服务等，之后重新定义我们的流程。数位化是数位转型的必经之路，先从竞争者跟市场定位去找出，你需要投入的数位方向是哪一块。公司里的价值链有「产销人发财」，最近又多了一个资讯的「资」。这每一个地方都可以数位化，生产就是所谓的ERP，销售就是CRM。你要先盘点，才知道往哪个方向前进，才不会丢错钱、丢错资源。

找对方向，再数位化

我先做CRM是因为，那时候我们生产的部分不多，主要都是以销售客户为主。以前都是看感觉，透过CRM，现在业务人员喊他可以做到一百万，月初我可能就知道他会不会做到。

你觉得业务是科学还是艺术？我自己认定它是科学，用这样的逻辑，我们把很多基本的东西数位化。要从数位化走到数位优化，再走到数位转型。从未来你想做的、可发展的产品，跟现有的、公司最需要改善的，做了可以跟竞争者拉大差异的点来做，这才有价值。

全文转载自” EMBA杂志408”，原文标题：用数位转型，转出二代新使命