1982 年，海陸家赫曾家的第一代创立「海陆行」，销售机油、柴油系列产品；第二代创业成立「家赫」，销售金属加工油，在2015 年合并为海陸家赫。自成立以来，专注于工业用油的销售与管理，持续调整与思考，如何可以变得更简单。

从2017 年开始，海陸家赫设立废水处理设备， 处理废润滑油与废液，以达到可排放标准； 2019 年，踏入废液回收领域，将废油与废水分离，废油经处理后就可回收再利用。

如此朝着减废、对环境更永续方向前进的历程， 让海陸家赫总经理曾焕龙赫然发现，「原来ESG 的议题，跟我们的商业模式有点接近，于是2021 年开始研究ESG 在公司能发挥什么效应。」点出转型ESG 的初衷。

脑力激荡玩出减碳新招

曾焕龙指出，「产品组合不变也不会有什么差别，可是，变了可能在这个市场上带来一些创新或是竞争力。」于是，透过多次脑力激荡会议，向团队抛出议题：「为什么要做ESG ？如果海陸家赫不改变产品组合，如何符合环境或是财务永续？如果从原料设计改变会如何？ 」

身为企业第二代的曾焕龙，是在上一代从不赞美、没有批评就是默许的环境下长大，面对新一代以鼓励代替责骂的成长背景，势必要有不同的管理模式。透过鼓励冒险与容许犯错，让员工因此玩出更多创意。 「领导人也需要有自我觉察的意识，刻意地把想要的元素放进企业当中。」他说。

碳盘查每年都需要复查，可以减碳的项目也会变得愈来愈少，但团队都能激荡出新做法。例如，物流车队占海陸家赫的碳排比重很高，除了替换成能源车，还能用哪些方法减碳？团队讨论出以数位方式计算出最短的运送路线，就是另一种减碳面向。减下来的碳，转化为专案奖金，激励员工继续做下去。

为客户加值的ESG 商业模式

曾焕龙也从「如何替客户加值」的面向思考， 与团队进一步讨论出根据ESG 调整的企业策略发展四个永续绩效：「环境永续、财务永续、人才永续、人类永续。 」在环境永续方面，海陸家赫在基本的减能或减碳设备之外，也根据产品的生命周期做设计， 包括最前端的产品设计、原料挑选，制程的节能减碳，到包材选择，以及原有的废油回收再利用，形成循环经济。

废润滑油或工业废油通常是以焚烧处理，若经由不肖厂商非法清除或弃置，可能造成环境污染。曾焕龙指出，海陸家赫以整合合法清运处理商与工业废油回收厂商的做法，帮客户回收废油，并透过废油水处理系统将混合物分离， 分离出的再生油品进一步再利用于产品制程。

从过去单纯的油品买卖，整合出一条龙式的服务，搭配节能减碳，成就出曾焕龙永续目的绩效的第二点：财务永续。 「我们因此得到很多上市柜客户。」曾焕龙表示，由于金管会要求所有上市柜公司在2027 年前完成温室气体盘查，海陸家赫因此有机会以专案形式，与大型企业共同推动年度减碳计画，开启长期合作模式的契机。

甚至还可以因为有无碳足迹，区分出两种产品报价单。 「我的产品或许贵了3%，但你（指客户）要投入减碳的费用可能不止3%。」曾焕龙直白地说，公司法第一条明确表示公司以「营利」为目的，因此做ESG 转型也该逆向思考才能获利。 「企业若能因此找到另一条出路，同时让全球温室气体排放等比例下降，未尝不是一种双赢。」曾焕龙表示，为了做好环境永续， 员工进一步学习和发展也要跟上，才能达到人才永续，进而成就人类永续。

中小企业资源有限，海陸家赫只能将核心极大化、非核心外包，碳盘查请外部顾问执行；然而，顾问人力吃紧是中小企业很常见的难题。一来，政府的补助方案通常是与学界合作，但学界的实务经验可能不见得符合企业需求；再者，符合企业需求的顾问多半已被上市柜公司预约，像是，海陸家赫在温室气体盘查完后还需要等上五个月，顾问才有时间接着做碳盘查， 就是一个关卡。

「没有一个过程是简单的。」曾焕龙回想从能源管理、温室气体盘查到碳足迹盘查认证的过程，都是环环相扣。虽然油品服务在制造业中是配角，但他认为就算当配角也要当「第一」， 而结合ESG 就是打造出更高竞争优势的契机。

资料来源：《2023 年中小企业白皮书》