1982 年，海陸家赫曾家的第一代創立「海陸行」，銷售機油、柴油系列產品；第二代創業成立「家赫」，銷售金屬加工油，在 2015 年合併為海陸家赫。自成立以來，專注於工業用油的銷售與管理，持續調整與思考，如何可以變得更簡單。

從 2017 年開始，海陸家赫設立廢水處理設備， 處理廢潤滑油與廢液，以達到可排放標準； 2019 年，踏入廢液回收領域，將廢油與廢水分離，廢油經處理後就可回收再利用。

如此朝著減廢、對環境更永續方向前進的歷程， 讓海陸家赫總經理曾煥龍赫然發現，「原來 ESG 的議題，跟我們的商業模式有點接近，於是 2021 年開始研究 ESG 在公司能發揮什麼效應。」點出轉型 ESG 的初衷。

腦力激盪玩出減碳新招

曾煥龍指出，「產品組合不變也不會有什麼差別，可是，變了可能在這個市場上帶來一些創新或是競爭力。」於是，透過多次腦力激盪會議，向團隊拋出議題：「為什麼要做 ESG ？如果海陸家赫不改變產品組合，如何符合環境或是財務永續？如果從原料設計改變會如何？」

身為企業第二代的曾煥龍，是在上一代從不讚美、沒有批評就是默許的環境下長大，面對新一代以鼓勵代替責罵的成長背景，勢必要有不同的管理模式。透過鼓勵冒險與容許犯錯，讓員工因此玩出更多創意。「領導人也需要有自我覺察的意識，刻意地把想要的元素放進企業當中。」他說。

碳盤查每年都需要複查，可以減碳的項目也會變得愈來愈少，但團隊都能激盪出新做法。例如，物流車隊占海陸家赫的碳排比重很高，除了替換成能源車，還能用哪些方法減碳？團隊討論出以數位方式計算出最短的運送路線，就是另一種減碳面向。減下來的碳，轉化為專案獎金，激勵員工繼續做下去。

為客戶加值的 ESG 商業模式

曾煥龍也從「如何替客戶加值」的面向思考， 與團隊進一步討論出根據 ESG 調整的企業策略發展四個永續績效：「環境永續、財務永續、人才永續、人類永續。」在環境永續方面，海陸家赫在基本的減能或減碳設備之外，也根據產品的生命週期做設計， 包括最前端的產品設計、原料挑選，製程的節能減碳，到包材選擇，以及原有的廢油回收再利用，形成循環經濟。

廢潤滑油或工業廢油通常是以焚燒處理，若經由不肖廠商非法清除或棄置，可能造成環境污染。曾煥龍指出，海陸家赫以整合合法清運處理商與工業廢油回收廠商的做法，幫客戶回收廢油，並透過廢油水處理系統將混合物分離， 分離出的再生油品進一步再利用於產品製程。

從過去單純的油品買賣，整合出一條龍式的服務，搭配節能減碳，成就出曾煥龍永續目的績效的第二點：財務永續。「我們因此得到很多上市櫃客戶。」曾煥龍表示，由於金管會要求所有上市櫃公司在 2027 年前完成溫室氣體盤查，海陸家赫因此有機會以專案形式，與大型企業共同推動年度減碳計畫，開啟長期合作模式的契機。

甚至還可以因為有無碳足跡，區分出兩種產品報價單。「我的產品或許貴了 3%，但你（指客戶）要投入減碳的費用可能不止 3%。」曾煥龍直白地說，公司法第一條明確表示公司以「營利」為目的，因此做 ESG 轉型也該逆向思考才能獲利。「企業若能因此找到另一條出路，同時讓全球溫室氣體排放等比例下降，未嘗不是一種雙贏。」曾煥龍表示，為了做好環境永續， 員工進一步學習和發展也要跟上，才能達到人才永續，進而成就人類永續。

中小企業資源有限，海陸家赫只能將核心極大化、非核心外包，碳盤查請外部顧問執行；然而，顧問人力吃緊是中小企業很常見的難題。一來，政府的補助方案通常是與學界合作，但學界的實務經驗可能不見得符合企業需求；再者，符合企業需求的顧問多半已被上市櫃公司預約，像是，海陸家赫在溫室氣體盤查完後還需要等上五個月，顧問才有時間接著做碳盤查， 就是一個關卡。

「沒有一個過程是簡單的。」曾煥龍回想從能源管理、溫室氣體盤查到碳足跡盤查認證的過程，都是環環相扣。雖然油品服務在製造業中是配角，但他認為就算當配角也要當「第一」， 而結合 ESG 就是打造出更高競爭優勢的契機。

資料來源：《2023 年中小企業白皮書》