今周刊1181期 / 陳虹宇採訪整理

老廠數位創新的祕訣：快速迭代是數位創新最重要的關鍵

台灣企業有九八％是中小企業，而且超過一半正面臨二代接班問題。接班，除了是企業領導人的交棒，同時也伴隨著在數位浪潮下，二代被迫面臨企業轉型升級的難題。《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作，將二代面臨的問題集結成12堂管理課，這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題，同時也是所有企業經營者共同的挑戰。海陸家赫前身為海陸公司，位於台中，已成立三十七年，販賣工業用油，員工人數三十多名，客戶多達三千多家。今年三十六歲的曾煥龍，十二年前在海陸旗下成立子公司家赫，負責開拓彰化市場，四年前才跟父親創立的海陸公司合併為海陸家赫，並擔任總經理。接手海陸家赫後，曾煥龍想在企業內帶動創新、轉型，卻不知從何下手，加入「二代大學」學習後，總算在公司開始了一連串成效不錯的創新，這個過程中，他不斷嘗試釐清以下問題：

● 企業應如何訂定策略方向、選擇適合的數位工具？

● 企業組織應如何調整、溝通，讓數位創新能夠順暢？

● 如何面對數位創新時的失敗？

■ 你一開始到「二代大學」提出的問題是什麼？

曾煥龍：我們一開始是想要重新導入ERP（企業資源管理規畫）系統，因為以前導入過，效果卻不好。結果跟老師討論後，老師認為我們的客戶數較多，應該優先導入的，是CRM（客戶關係管理）系統，接著就帶動我們整個公司一連串的數位改革。

■ 老師為什麼會建議、強調導入CRM？

陳來助：台灣過去以製造業為主，強調cost down（降低成本），也就是把ERP做好。以前台灣的優勢是人力便宜又好用，但現在世界局勢變化太快，台灣已經沒有便宜的優勢了，機器人也比真人好用，台灣應該要強調產品的信任程度，從製造中心轉變成服務中心。我認為，八○％的台灣中小企業，都面臨策略轉型的問題，應該要轉往以服務為主，所以建議他導入CRM。

曾煥龍：我花了三、四個月，研究CRM跟ERP的差異，跟老師來回討論非常多次，選擇相信老師的專業建議，不過下定決心以後，真正困難的是後面的步驟，很多人以為數位創新是導入工具就好，其實不是。

■ 海陸家赫做了什麼樣的數位創新，成效又是如何？

曾煥龍：我們第一個做的數位創新，是把Line跟CRM進行結合，提醒客戶用Line訂貨。數位創新其實就是解決痛點，我們以前有一個痛點，就是公司有很多急單，許多客戶油桶突然空了，急著要多一筆訂單，常常打亂我們儲運部門的步調。創新過程中，我們先請客戶加入公司的Line，然後運用CRM，運算各個客戶過往的採購週期，讓系統主動推薦即將用完油的客戶，使用Line進行訂貨。結果，這個功能大獲成功，十四個月內，已經有十一％的訂單是透過Line來完成，一方面讓我的庫存水位下降三成，另一方面讓以前需要花二到四小時的訂貨流程，數位化後五秒內就可以完成。我也更容易預測銷貨量，可以直接採購一年分的原物料，價格變得很好喊。

陳來助：我常開玩笑，說這就是王永慶賣米的現代版，以前用人力只能服務幾十個客戶，有了數位化工具，可以服務幾千個客戶。對員工來說，轉換過程中，一開始工作一定會變多，也會覺得不知道會走到哪裡，但轉變成功後，員工會覺得工作變得更有意義。對客戶來說，供應商的服務變得更好。海陸家赫是數位創新很成功的例子，策略上運用正確，而且這個成功之後，也更有信心跟眼界去做其他的創新，變成油品產業裡面的創新服務公司。

■ 進行數位創新，要如何做才能增加成功機率？

陳來助：許多人都是上了廠商推廣課，就決定要買系統進行數位轉型，但這通常是失敗的第一步。系統只是工具，如果公司的組織與流程沒有因應調整，導入了也沒用。導入系統失敗，會產生上百萬元的成本，並造成數位轉型停滯三年。我非常強調「組織、流程、系統」的順序，進行數位創新時，應該要先調整組織、定義流程，最後才安裝系統。畢竟流程若沒有為了系統更改，大家也不會使用新工具，而流程要改，組織勢必也會更動。

曾煥龍：一開始聽，我都覺得這只是口號，但實際去做後，發現這些基礎建設真的很重要。

■ 要如何調整組織、流程，讓公司做好數位創新的準備？

陳來助：我的一個口訣是「車同軌、書同文」，車同軌是指公司流程要有一定標準，書同文則是公司資訊流通上，大家要了解彼此的話語。公司內部，研發與業務使用的語言就不一樣。公司要進行變革管理，最重要的就是溝通。公司沒有溝通，通常都會出問題，像以前我管理友達這種十幾個廠的大公司，員工常常根本不知道公司在做什麼，消息——尤其是壞消息，都是從外面傳回來的。我建議煥龍，可以透過寫「總經理的一封信」，跟員工進行溝通，這是我以前管理五萬人大公司用的方法。

曾煥龍：我從認識老師到現在，已經連續二十九個月，每個月寫一封信給我們的員工，解釋我們的公司策略。一開始真的很難，不知道要寫什麼，不過後來就慢慢熟悉。不同部門的同事，因為了解公司目前的目標，開始會關心新的計畫進展，彼此交流、溝通。我每個月發信時，都會親自把每封信交給每個員工，去年尾牙還使了一招，讓收集完整信件的同事可以領一千五百元的獎金。

陳來助：寫信的過程中，會讓你在平常做事時，就會想到該怎麼跟同事溝通，讓你開始練習溝通；寫信寫久了，也會越寫越順，最後你也能慢慢清楚自己公司的策略是什麼。

曾煥龍：流程方面，則是盡量讓它標準化。以前許多流程都存在老臣的頭腦裡，現在我就讓老臣們變成顧問，然後找一個新員工，不斷去問老臣各種東西怎麼做，記錄下來，讓我們更容易定義流程。這個方法講好笑一點叫作「架空」，但其實老臣都是公司的國寶，要把他們腦袋裡的知識複製出來，流程才有辦法標準化、適應數位創新。

■ 數位創新的過程中，有沒有做過失敗的創新？又是如何面對？

曾煥龍：有的時候，創新推出前可能以為反應會很好，結果無人問津或甚至遭遇反彈。有一次，我們想說把應收付帳款提醒加到Line裡面，讓系統自動提醒客戶付款，功能上線後，惹得很多客戶很不爽，業務也來抱怨客戶反應不佳，我們只好馬上又把它下線了，我還跟員工道歉（大笑）。身為領導人，其實自責、抱怨都沒有用，只能一直保持正面能量，可能也是我個性關係，覺得失敗就失敗了，至少知道客戶不要什麼。

陳來助：這是創新過程必然會經過的，其實錯誤沒有關係，但你快速修正、快速迭代（修正後的新產品取代舊產品），人家可能迭代一次要三年，你迭代是三個月，你就贏人家了。快速迭代，是數位創新最重要的，關鍵在這裡。

■ 未來還有什麼數位創新的計畫？

曾煥龍：我們持續在進行各種創新，例如用物聯網技術，監測客戶使用的狀況與搜集數據，以此來改善產品設計；也有進行循環經濟的創新等等。導入CRM與Line之後，開始看到各種可能性，持續實驗創新到現在，雖然現在不一定有具體成果，但我相信未來還會挖掘出更多好處。

陳來助：我還希望能成立一個「數位總部」，讓台灣這些數位轉型或創新成功的中小企業能作為典範，讓其他中小企業能夠學習、模仿。畢竟數位創新總會經歷相似的階段，像海陸家赫結合CRM與Line的「社群CRM」，也可以應用到不同產業。台灣這個時間點，應該要打群架，大家一起努力創新，速度才會快。

全文轉載自”今周刊1181期”，原文標題：四小時訂貨流程五秒搞定 老廠數位創新的祕訣？